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今天分享的書籍是《關鍵時刻MOT》

掙錢最重要的六個能力，本書作者詹-卡爾森，瑞典斯德哥爾摩經濟學院企業管理碩士，32歲擔任瑞典最大的旅行社平安旅行社的 CEO，36歲擔任瑞典著名航空公司靈恩航空公司CEO，先后幫助這兩家企業由瀕臨破產轉為高額盈利。

38歲擔任巨額虧損的北歐航空公司的CEO，—年內使北歐航空公司成為全球利潤最高的航空公司之一。46歲出版《關鍵時刻MOT》，使MOT理念風靡全球管理界和企業界。

1、選擇：成功很重要的一點就是選擇，如果選擇方向錯了即使你再努力也很難成功。為什么這么說？比如你擅長且喜歡英語，一學就會，口語相當流利，而對數學卻一竅不通，不喜歡學數學，這個情況下，你選擇了數學，一直在學但還。

“關鍵時刻”是一系列簡單又非常實用地抓住客戶、贏得利潤的方法，“關鍵時刻”理念包括：1 000萬名乘客×5名員工×15秒鐘=5 000萬次“關鍵時刻”；一線員工應擁有最大的權力；要創造一種好的環境，使員工不僅樂于接受職責，而且樂于執行；管理者既是傾聽者，也是溝通者與教育者；創造出更堅強、更富有彈性的組織；該冒險時都必須勇敢一跳；領導者發布的信息必須簡單明確；保持績效評估和顧客需要的一致性；對工作的自豪感才是員工最高的回報，等等。

01、什么是關鍵時刻

什么是“關鍵時刻”？比如，你去一家店購買物品，這家店的店員態度非常不好，你覺得這次購物體驗太糟糕了，所以你決定以后再也不去了；反之，你去了另外一家店，但是這家店的服務員細心周到，解決了你的問題，你覺得讓你產生了心流體驗，所以以后你就在這家店消費了，變成了他們的忠實消費者。

這種讓你變成忠實消費者，產生購買欲望的時候就是“關鍵時刻”。所以，作者在書中給了我們一個定義。

1、定義

“關鍵時刻”的定義到底是什么呢？它的定義是：“任何時候，當一個顧客和一項商業的任何一個層面發生聯系，無論多么微小，都是一個形成印象的機會，而每一次形成印象的機會叫關鍵時刻。”對于不同的行業而言，形成印象的機會所花的時間、長度是不一樣的。

怎么才能取得成功1 勤奮 自古以來,成功人士都有一個共同的特點,那就是勤奮。“勤能補拙”是幾千年留傳下的良訓。古代勤奮可以填報肚子,現在勤奮可以發家致富。李嘉誠自創業50年來每天工作在16個小時。此勤奮不僅僅是體力勞動,腦力勞。

2、不同行業的關鍵時刻

比如，對于航空業或是旅行服務業，作者總結的是15秒形成一個關鍵時刻。就是當一個顧客和一個服務人員發生聯系的時刻，比如當顧客在辦登機牌的時候，或者當顧客在聽對方推薦旅行產品的時候，15秒鐘就會對你形成一個印象，然后有一個判斷、決策，以后還要不要在你這兒繼續購物。

4、應靠自己的努力。做一個成功人士很多時候都是依靠自己的能力來現實的，不要指望別人，不要想著靠別人的幫助來實現。奮斗路上很多時候別人是幫不到我們的，唯有依靠自己。5、學會隨機應變。為了目標而去奮斗不是盲目的，。

比如，北歐航空公司有1000萬名乘客，這1 000萬名乘客每人每年都對航空公司“產生”了5次印象，全年總計5 000萬次，每次時長15秒鐘。而這5 000萬次關鍵時刻就決定了公司未來的成敗。因此，我們必須利用這5000萬次的關鍵時刻來向乘客證明，搭乘我們的班機是最明智的選擇。”

每一個行業的從業者都可以去定義自己公司、自己所從事業務的關鍵時刻是在哪里，客戶和公司服務的提供者的接觸點在哪里，客戶在什么樣的情況下會跟誰進行什么樣的接觸，然后再來想怎么樣抓住每一次接觸，抓住每一次關鍵時刻，讓企業獲得增長。

02、關鍵時刻的原則

卡爾森在書中為我們介紹了關鍵時刻的十大原則，如果你要想把一個企業改造成以顧客為導向的、有能力抓住每一次關鍵時刻的企業，那么你應該在十個方面做出改變、做出調整。由于篇幅問題，我簡單為大家介紹一下其中5個。

1、做一個職業領導者

比如，作者經常會聽到某些主管會抱怨：“我已經4年沒有休過假了！”作者說這類領導者只是把自己當成了決策機器，員工替他搜集好原始信息，并提出幾個解決方案，他只需選擇一個即可。既然只有他一個人知道公司的政策方向，那么重大決策就非他不可了。其他人根本不可能參與進來。

表面看來，高管似乎承擔了全部責任。但不幸的是，這種做法根本是錯誤的。事實上，他并沒有為所有重大事件制定決策，而只是對自己視線范圍內的問題做了決定。

而且所有的決策都要你來做，你又不能耽誤任何一個關鍵決策，最后的結論一定是你自己累“死”。今天的領導者所處的時代，在瞬息萬變的商業環境當中，金字塔頂端的領導者絕對不可能，也做不到全盤操控每一個細節，一線的員工必須要有決策權，而且必須要有決策能力，所以這個是作為當代的一個職業領導者所必備的一項技能。

而且作為一個企業的經營者，如果想要把這個企業改造成為以客戶為導向的，你就不能所有的事情都自己做決策。比如一場足球賽，前鋒帶著球到門口了，突然停下來跑到場邊問教練說：“教練，我射左邊還是射右邊，我打高一點的還是打個貼地球？”這樣的話，黃花菜都涼了。

同樣的道理，對于航空公司而言，關鍵時刻的時長只有15秒。15秒的時間，一線員工也沒有可能向上級匯報說明現在的情況，然后再等上級告訴自己怎么做，然后再去跟客戶溝通說這件事我們可以怎樣來幫你。因為如果這樣的話，根本來不及。

2、建立扁平化的組織結構

“管理”現在已經由高層管理者的專利轉變為執行層面的責任。每個人都是“自己所面對的特殊情況”的管理者。而且在建立扁平化的組織的過程中，工作仍然要自上而下進行展開，比如高層管理者提出公司目標，中層管理者負責將這個大目標分解為若干小目標，交由一線員工完成。這樣，中層管理者的角色就順利地由管理者演變為支持者。

也許有人會說，既然要扁平化，那干脆把中層都去掉得了，就只留上面的高層決策者和基層的一堆一線員工。如果這樣的話，管理就會變得很混亂，而且高層管理者的時間會被大量的瑣碎事情占用。

所以正確的做法是建立扁平化組織的同時，也要保證工作自上而下的過程，確保公司的管理層提出公司的總體目標之后，中層人員要把這個大目標分解成若干的小目標傳達給一線員工。但是，中層人員不是去要求一線員工按照他的方式去完成，而是要支持一線員工按照自己的決策和方式去完成任務，并且他要為一線員工創造完成任務的條件。

做到了這一點，那么高層決策者、中層管理者和基層的一線員工，才能夠在扁平化的組織當中各司其職，能夠把這件事做好。

3、該冒險的時候必須勇敢一跳

這一點很關鍵，但是很多企業卻做不到， 作者說，無論是個人還是公司，該冒險的時候都必須要勇敢一跳。也就是，我們要勇于承擔風險。我們也都知道該冒險的時候一定要冒險，但是很難做到，為什么呢？有幾種可能性。

第一，認為定的目標太高了，達不到。

比如，卡爾森在平安旅行社的時候，打聽到他們主要的競爭對手，在帶旅客出去玩的時候，通過在旅行途中賣帽子、圍巾之類紀念品的方式，從每個旅客身上能掙20美元。卡爾森一看自己公司從每個旅客身上才掙2美元，就有點急，他就找手下的員工，說這樣不行，咱也得掙錢，咱也得照著20美元的這個目標走，你們只要能把業績提升，干什么都行。

因為卡爾森覺得人家競爭對手能做到，所以咱也應該能做到。然后他手下的一幫人就開始想很多辦法，什么有獎銷售、抽獎、返利等，各種各樣的工作全都做了，最后發現每一單的利潤確實有提升，從原來的2美元提升到了8美元，但就再也上不去了。

卡爾森琢磨了一下，為什么我們不行呢？于是他帶著人跑到競爭對手那兒去問，問人家怎么做到從每個旅客那兒掙20美元的。競爭對手說那20美元不是利潤，而是收入，自己的利潤實際上連2美元都不到。

所以，我們可以看出，有的時候不管行不行都需要試一試，試了以后可能沒有成功，但是不去試永遠無法成功。而且當你試過以后可能自己的潛力會更大。所以，你以為的那個達不到的目標，其實是經過努力可能遠超過你原本設想的那個結果的。

第二，大部分的員工都習慣了照章辦事，不習慣去做領導不喜歡或者不知道領導喜不喜歡的事，就想：“我不如就等著，領導命令我了，讓我干什么我就干什么。”久而久之養成習慣了，就不去做那些冒險的事了。

第三，沒有安全感。有些人可能也想做一些新的嘗試，但是怕做不成功會被罰，所以在這種情況下就選擇不做了。

那么在卡爾森眼中，要想讓員工敢于冒險，正確的做法應該是怎么樣的？就是你既然要給一線員工賦權，你就要給他決策的權限，你希望他直接跟消費者對接的時候有抓住關鍵時刻的能力，你就必須要允許他犯錯，同時他也要有犯錯的權利。

關鍵在于，他哪怕犯了錯，或者做一件事情的結果沒那么好，你在判斷的時候，也是看他在做這件事的時候是出于對公司整體戰略的好意，想要幫助公司整體戰略實現，還是沒有這樣的目標，想到什么做什么，按照自己的喜好去做事。如果是前者，他就不應該被處罰，如果是后者，那就應該做調整。

4、 領導要注重溝通

一個以客戶為導向，并且授權給員工的企業里頭，優秀的領導者應該把更多的時間花在溝通上面。因為溝通能夠提升執行力與利潤率。作者說，在一個以顧客為導向、分權的公司里，優秀的領導者應該把更多的時間花在傾聽上。

比如，北歐航空的做法是用一個紅色封皮的小冊子，他們就叫“小紅本”，用這個“小紅本”來解釋公司的整體戰略和愿景。每一頁都很簡單，就是幾個大大的字，然后有一些卡通形象的飛機，幫助大家去理解里面到底說的是什么。

除了這些有形的溝通，還有一類無形的溝通，就是指領導者的一言一行。在一個企業里面，領導者的一言一行是會被隨時關注的，甚至會被模仿。所以通過員工的一些行為，一個領導者的性格很快就會傳到企業的角角落落。

有的時候我們也會看到，一些管理者會抱怨自己員工或者下屬的那些壞習慣，但是如果仔細觀察就會發現，這些壞習慣都有高層的影子，都是從那些高層的人身上學來的。很多時候，作為一個領導者也要時時刻刻關注無形的溝通，關注自己的身體力行在員工當中、組織當中所產生的影響。

5、 給予員工即時獎勵

1982年，北歐航空實現了扭虧為盈，而且實現了歷史上最高的利潤的時候，他們做了一件事，就是給全公司兩萬名員工每人發了一個包裹。這個包裹里面就有一塊金表，金表的秒針是一架飛機。為什么發表呢？因為他們做到了全球準點率第一，所以給每一個人發了一塊金表。包裹里面還有卡爾森作為公司的CEO寫的一封感謝信，當然這個感謝信是印刷的，包括他的簽名也都是印刷的。很多的員工收到這個包裹以后非常感動，就給CEO寫信、寫郵件表示感謝，說這么多年來，第一次收到公司給個人的感謝。

也就是說，你想要成功可以，但是不要關注成功本事，而是關注事情，關注自己，關注你現在干什么，把事情干好了，你遲早都會成功的。有個詞語叫自然，有個成語叫自然而然，你是什么樣的人，你就會做出什么樣的舉動。不用去。

由此可以看出，工作的自豪感才是對員工最高的回報。每一個人其實都希望自己所供職的公司是全世界最好的公司，每一個人都希望當別人問自己在哪兒工作的時候，自己說出的這個公司的名字讓人家會覺得很厲害”。

所以，沒有任何一個人希望自己的工作做砸，也沒有任何一個人希望自己所供職的公司做得比別人更差，關鍵就是我們能不能把員工的積極性、自豪感給調動起來。